LA DREAM TEAM

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L’équipe actuelle de trainer-coachs BAO est le résultat d’années de construction. Nous avons eu des moments forts, des tempêtes et des célébrations. Des départs et des arrivées, des naissances et décès dans nos familles respectives, des conflits et des résultats dont nous sommes fiers.  Pour arriver au niveau de maturité actuel, nous avons utilisé sur nous-mêmes (avec l’aide d’externes ou entre nous) les outils que nous transmettons.  Ceci dans nos interventions en organisations et lors du trajet Expert à BAO Elan Vital.  La collaboration n’a pas toujours été facile dans cette équipe d’individus un peu atypiques (pour ne pas parler d’ego prononcés) mais le voyage en vaut la peine. Deux approches nous ont été et sont encore particulièrement utiles : les constellations et les principes de Will Schutz et de Lencioni.

Cet article met le projecteur sur le travail de Patrick Lencioni dont nous vous recommandons les livres.

Vous étiez confiant.e que votre projet allait bien se dérouler, mais ….!
Les échanges entre les membres de l’équipe sont superficiels ou inexistants, personne ne parle publiquement des vrais problèmes et certains sujets semblent tabous. Le manque d’engagement et de responsabilisation sont évidents, mais personne n’ose aborder la situation de peur d’être perçu comme un trouble-fête.

Que faire lorsque vous prenez conscience que votre équipe n’est pas adéquate ou est peut-être complètement dysfonctionnelle et que vous êtes à bout de solutions? Comment procéder lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur des vos attentes?

Le travail d’un trainer-coach est d’accompagner les équipes, les départements, les systèmes (familiaux, sociaux, organisationnels) en coaching génératif, pour aller encore mieux ou éviter d’aller mal (et non pas nécessairement pour travailler encore plus) et en coaching curatif, quand des choses dysfonctionnent.

Voici une grille de lecture qui pourra éclairer certaines choses et vous aider à déterminer dans quelle mesure une équipe possède les éléments critiques à son succès et à l’atteinte d’un haut niveau de performance(dans le bon sens du terme). Vous pourrez ensuite déterminer les conclusions à tirer de votre analyse…. et peut-être faire appel aux services d’un.e coach formée à ces techniques de dynamique de groupe.

Plus de 10 ans se sont écoulés depuis la parution du livre « The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable » dans lequel Patrick Lencioni énumérait 5 éléments clés associés à une équipe dysfonctionnelle et peu performante, mais son modèle pyramidal reste bien d’actualité.

La caractéristique d’une pyramide est que le niveau sous-jacent doit d’abord être complètement rempli et sécurisé avant qu’une phase ultérieure puisse être travaillée. Et la propriété que les niveaux inférieurs sont beaucoup plus grands, plus lourds et plus difficiles que les niveaux au-dessus.

En pratique, nous voyons de nombreux responsables qui sont trop axés sur les résultats dans leur approche et se concentrent sur les responsabilités des membres de l’équipe et le résultat final. C’est en effet une frustration que, malgré les efforts, aucune amélioration notable ne peut être constatée. En fait, trop de pression augmente la culture des silos.

Aussi paradoxal que cela pourrait paraître, le résultat tangible, le ‘hard’ factor, ne vient que lorsqu’il y a suffisamment de travail fait au niveau des valeurs humaines, les dits ‘soft skills’ et les émotions.

Le modèle décrit deux pyramides; la pyramide de gauche est l’équipe à succès, la pyramide de droite est un groupe où l’efficacité et la synergie ont été déplacées pour de mauvaises raisons. Cette équipe caractérise les cinq frustrations du travail d’équipe:

Pour aboutir auxs résultats collectifs escomptés, il faut procéder étape par étape, niveau par niveau, en analysant les cinq notions suivantes:

1. Confiance versus manque de vulnérabilité

L’absence de confiance entre les membres de l’équipe crée un besoin malsain d’invulnérabilité. Les membres de l’équipe qui ne sont pas disposés à être vulnérables et à révéler leurs erreurs et leurs faiblesses dans toute ouverture rendent impossible l’établissement d’une base de confiance. A ce niveau, les membres de l’équipe ne se connaissent pas vraiment bien, ils connaissent peu la vie privée, les passions et les motivations ou les normes de chacun ; comment l’autre fonctionne. Les membres de l’équipe ne reconnaissent pas encore les différences comme des complémentarités et sont plus susceptibles de ressentir allergies et craintes diverses. Il y a beaucoup de projections les uns sur les autres par ‘ignorance’.

CONFIANCE

Définition de la confiance: chaque membre de l’équipe a la certitude que les intentions de ses pairs sont bonnes. S’il y a un manque de confiance, les membres de l’équipe sont peu disposés à montrer leur vulnérabilité aux autres.

Les questions de diagnostic :

  • Est-ce que les membres de l’équipe mettent en place des moyens de vérifier la qualité du travail produit par les autres membres de l’équipe ou les autres services de l’entreprise? Pour quelles raisons le font-ils?
  • Les membres de l’équipe demandent-ils facilement de l’aide lorsqu’ils rencontrent des problèmes? Ont-ils la confiance nécessaire pour le faire?
  • Y a-t-il des réunions qui excluent volontairement certains membres de l’équipe? Quelles sont les raisons pour ces exclusions?

2. Conflits productifs versus harmonie artificielle

S’il n’y a pas confiance absolue des uns envers les autres, il y a peur des conflits et des affrontements. Cela fait que les sujets critiques ou controversés sont considérés comme ‘des disputes dangereuses’ et ne sont donc jamais mis à l’ordre du jour des réunions. Cela entraînera aussi une mobilisation minimale : on ne se battra pas vraiment pour l’intérêt commun s’il y a peur d’exprimer des opinions divergentes. Les non-dits engendrent une fausse harmonie.

Sous des couverts ‘d’entente cordiale’, les individus ne prennent pas vraiment leur responsabilité propre (ownership) et pratiquent activement la langue de bois. Comme dit en néerlandais, ‘ils n’osent pas montrer l’arrière de la langue’. Il n’y aura donc jamais de discussions effrénées et passionnées. Pourtant, celles-ci sont tout aussi constructives pour faire émerger et donc résoudre les problèmes réels. De plus, cette ambiance non-authentique invite au comportement d’évitement, la formation d’îlots et à une mentalité de  » je ne fais pas ce que je dis ».

CONFLITS

En établissant un climat de confiance, une équipe rend possible les saines confrontations parce que ses membres n’hésitent pas à s’engager dans des discussions passionnées sachant qu’ils ne seront pas pénalisés pour avoir formulé des critiques. Lorsqu’il y a absence de confrontations saines, les collaborateur.rice.s sont incapables de débattre leurs idées ouvertement et passionnément. Ils cachent leurs pensées et ils émettent des commentaires qui n’engagent à rien.

Les questions de diagnostic:

  • Est-ce que les réunions d’équipe sont polies et courtoises? Y a-t-il absence de conflits visibles lors de rencontres de groupes? L’absence de conflits peut-elle cacher quelque chose?
  • La machine à café est-elle l’endroit principal où sont discutés les enjeux principaux? Pourquoi est-ce que les enjeux ne sont pas partagés à ceux qui pourraient les régler?
  •  Est-ce que les porteurs de mauvaises nouvelles sont bien accueillis par les gestionnaires de projet et les comités de direction? Comment s’est déroulée la dernière réunion où des mauvaises nouvelles ont été partagées?

3. Implication/engagement versus flou total

L’absence d’implication, le manque d’engagement résulte souvent de problèmes situé au deuxième de la piramide.

Lencioni: « Lorsque les membres de l’équipe ont été incapables de donner leur avis au cours de débats passionnés et ouverts, ils ne s’engagent que rarement ou jamais, et ne soutiennent pas comme il le faudrait les décisions prises en commun (même si,en apparence ils semblaient être d’accord lors des réunions). Un besoin exacerbé de consensus, le choix de la voie « sûre  » du milieu, ou la formulation « tout le monde est donc bien d’accord? » provoque un flou, du vague, ou un manque d’adhésion véritable sur l’orientation et les priorités des points ‘discutés’. Ceci au détriment de la participation et de la prise ou non de responsabilité personnelle(ownership). L’appropriation, l’acceptation de la responsibilité personnelle sera superficielle: chaque membre de l’équipe ne fera pas suffisamment de sacrifices individuels pour obtenir des résultats en équipe et certains douteront encore davantage de la pertinence des décisions prises.

ENGAGEMENT

Pour que les membres d’une équipe se tiennent mutuellement responsables de leurs comportements et de leurs gestes, ils doivent avoir une idée claire des résultats escomptés. Lorsqu’il y a évitement de la responsabilisation mutuelle, les gens hésitent à reprocher à leurs pairs des gestes et des comportements qui leur paraissent improductifs et qui peuvent nuire à l’équipe.

Les questions de diagnostic:

  • Est-ce que la vie continue paisiblement même lorsqu’il y a des problèmes significatifs? Qu’est-ce qui empêche la prise en charge de ces problèmes?
  • Est-ce que les membres de l’équipe sont fiers d’être associés au projet? Que font-ils pour le démontrer?
  • Combien de personnes se portent volontaires pour régler un problème à l’extérieur des heures de travail? Qu’est-ce qui pourrait expliquer cette réalité?

4. Responsabilité (accountability) versus normes minimales

Si un membre de l’équipe ne soutient pas de tout coeur le plan convenu, s’il constate qu’un.e collègue ne suit pas les décisions convenues, il sera enclin à ignorer cet état de faits au lieu de le ou la mettre face à ses responsabilités et à ses lacunes. Mais cela le minera continuellement car il en restera irrité en sourdine. Cela provoquera des tensions malsaines au sein de l’équipe. Il va sans dire que dans cette situation, les objectifs et les délais convenus auront peu de chances d’être atteints.

RESPONSABILISATION MUTUELLE

Pour que les membres d’une équipe se tiennent mutuellement responsables de leurs comportements et de leurs gestes, ils doivent avoir une idée claire des résultats escomptés. Lorsqu’il y a évitement de la responsabilisation mutuelle, les gens hésitent à reprocher à leurs pairs des gestes et des comportements qui leur paraissent improductifs et qui peuvent nuire à l’équipe.

Les questions de diagnostic:

  • Est-ce que les membres de l’équipe se rassemblent volontairement et rapidement pour trouver des solutions aux problèmes? Qu’est-ce qui les en empêche?
  • Lorsqu’une erreur est commise, est-ce que les responsables s’affichent et prennent l’initiative de la résolution? Comment sont-ils soutenus?
  • Lorsqu’un enjeu survient dans une unité d’affaires, est-ce que le gestionnaire responsable de l’unité s’implique activement dans la résolution? Dans quelle mesure se rend-il visible?

5. Résultats versus statut et ego

Si les membres de l’équipe ne s’interpellent pas efficacement assez sur les attitudes et comportements respectifs par rapport aux engagements pris, alors leurs propres intérêts (ego, carrière, statut, prestige ou reconnaissance) ou les intérêts de leur propre service prévaleront sur les objectifs de l’équipe globale. Les membres de l’équipe ne se concentreront pas assez sur les résultats collectifs. La performance des membres individuels de l’équipe ne sera pas assez valorisée et les succès seront trop peu «célébrés». L’équipe stagnera et se laissera facilement distraire. L’organisation risquera également de perdre les collaborateurs.rices axés sur la vraie performance, l’impact véritable du travail et le plaisir d’atteindre les résultats fixés.

RÉSULTATS

Les membres ne se tiennent pas mutuellement responsables de leur contribution, ils auront tendance à fixer leur attention sur leurs besoins personnels. Ils se concentreront alors sur autre chose que les résultats collectifs. Ainsi, si l’attention de chacun n’est pas portée sur les résultats de l’équipe, les buts collectifs de celle-ci passeront en dernier.

  • Est-ce que les membres de l’équipe connaissent l’avancement de leur projet? Est-ce que l’objectif global est clairement défini et bien compris de tous?
  • Les membres de l’équipe peuvent-ils communiquer publiquement les attentes? Sont-ils en mesure d’expliquer les objectifs d’affaires associés aux résultats attendus?
  • Est-ce que les gestionnaires des unités impliquées ont tous la même définition du succès? Comment le démontrent-il?

Lencioni aborde également son modèle en accentuant les aspects positifs et prônant que les équipes performantes répondent aux cinq critères suivants:

1. Confiance versus manque de vulnérabilité

La confiance est la base de chaque équipe. Cette confiance est créée par le partage en toute ouverture d’ expériences, des sentiments, d’émotions, et des particularités personnelles. Nommer ses qualités et ses pièges et se prononcer sur la contribution des collègues, sur leurs forces et faiblesses, sur nos attentes par rapport à eux et à nos besoins propres libère l’équipe des mécanismes de défense induits par un manque de confiance. Cela atténue également la réactivation des blessures du passé (rejet, dépendance, humiliation, trahison, injustice) et les projections diverses. Cela facilite l’entraide mutuelle.

Dans une équipe où les gens se connaissent et se font confiance, ils osent être vulnérables, demander de l’aide ou donner et recevoir un feedback et des commentaires honnêtes.

Les codes de conduite, les règles, les profils sociaux et les standards sont créés à ce niveau et chacun partage honnêtement ses préférences et ses attentes lors de journées teambuilding.

2. Conflits productif versus harmonie artificielle

Il est important de laisser les confrontations faire leur travail. La première étape consiste à reconnaître que les conflits et les confrontations ne sont pas offensants, mais plutôt constructifs et productifs. S’il s’agit d’un team en développement, il est important de faire une recherche minutieuse et profonde sur le passé, les non-dits, les histoires non résolues et d’autres questions latentes qui inévitablement conduiront à des clashs. Un bon coach contribue activement à ce processus de régulation. Lencioni affirme que toutes les relations durables importantes ont besoin de conflits productifs pour se développer. Cela s’applique à la fois au mariage et à la parentalité et à l’amitié. Cela s’applique certainement aux entreprises. Les équipes qui osent la confrontation se rencontrent de manière vivante et intéressante. Elles n’évitent pas les sujets ‘touchy », il y a un réflexion commune, expression des idées et les utilisent le résultats des cogitations sans préjugés. Elles savent que le seul but est de mieux et rapidement cerner les problèmes pour obtenir la meilleure solution possible. Quelle que soit l’ampleur des débats, même super chauds, lors de la réunion, l’équipe ne part pas sans s’assurer qu’il n’y a plus de charges émotionnelles restantes ou que des dommages ont été causés.

3. Implication/engagement versus imprécision

L’engagement concerne la clarté et le soutien. Il y a une unité dans l’équipe et il est accepté que la recherche trop longue d’un consensus ne fonctionne pas; qu’un accord unanime est souvent impossible. Cela vaut également pour la réalité du moment des décisions : parfois il n’est pas possible d’attendre que tous les détails soient connus ou qu’il existe une certitude 100% quant à leur exactitude. En ayant le point de vue de chacun et en pesant le pour et le contre dans la prise de décision finale, chaque individu se sent entendu et ose s’exprimer individuellent : il y a une volonté commune de continuer ensemble. Les objectifs seront formulés « SMART » et toute l’équipe décidera d’adhérer à cette décision, même si la certitude quant à sa pertinence n’est pas totale. Les équipes qui fonctionnent bien prennent des décisions claires et les prennent à temps. L’équipe développe des opportunités pour apprendre des erreurs et profiter des opportunités avant que la concurrence ne le fasse. Elles changent de direction sans hésitation ni culpabilité. A la fin des réunions, tout le monde se rend compte qu’aucun membre de l’équipe ne doute que les choix effectués doivent être soutenus. Les nez sont tournés dans la même direction

4. Responsabilité par rapport aux normes peu élevées

Mener des discussions régulières sur les progrès, publier les objectifs, les critères et les règles de conduite et récompenser l’équipe plutôt que les individus, tout cela favorise la prise de responsabilité collective. En anglais il est question de ‘accountability’ : la capacité de rendre des comptes. Bien sûr, il est difficile d’interpeller un collègue sur son comportement. Toutefois, les membres d’une équipe qui fonctionne bien surmontent cet obstacle et s’acquittent de leurs responsabilités respectives, ce qui permet d’encourager les collègues moins performants à faire de leur mieux. Ils améliorent les relations mutuelles en s’interpellant pour favoriser une culture où chacun rend des comptes et s’engage à rappeler les engagements à ceux ou celles qui se satisfont de normes trop basses. De cette manière, ils montrent qu’ils se respectent mutuellement et maintiennent des attentes élevées vis-à-vis de leurs réalisations respectives.

5. Résultats versus statut et ego

Les membres de l’équipe se concentrent sur l’obtention de résultats collectifs. Lencioni déclare: « La frustration la plus importante d’une équipe est la tendance des membres à se concentrer sur autre chose que les objectifs de l’équipe: une concentration inébranlable sur des objectifs spécifiques et des résultats clairement définis est une nécessité absolue pour chaque équipe. « Un certain nombre de points contribuent à optimiser les résultats: faire des déclarations publiques sur les réussites souhaitées, exprimer son appréciation des résultats et accorder une reconnaissance spécifique aux membres de l’équipe qui contribuent réellement à la réalisation des objectifs du groupe.

Une équipe qui se concentre sur les résultats collectifs minimise les comportements individualistes, connaît le succès et veille à ce qu’elle ne soit pas distraite de l’essentiel. Cette équipe retient les collaborateurs.rices sur le long terme, car ceux et celles qui sont orientés vers la performance véritable, l’obtention des résultats dans une ambiance de bien-être, dans le respect de soi et des autres se sentent bien dans l’organisation,

Un tel processus nécessite du temps et de l’attention. Mais si une équipe (ou même une famille) est accompagnée suivant les préceptes de Lencioni les résultats sont incroyables!
La création d’une dreamteam est une valeur ajoutée incontournable de nos jours : sachant que 70% des projets qui foirent sont causés par un manque d’intelligence émotionnelle.

Et cela s’acquiert.

Comment arriver à cette dream team ?

Il n’y a pas de recette miracle ; chaque équipe est différente. La solution doit être adaptée au contexte de l’équipe. Le temps requis est variable et peut être long.

Il faut d’abord aborder le manque de confiance. Plus on monte dans la pyramide, plus les solutions sont spécifiques à l’équipe.

TIPS pour générer de la confiance:

  • Instaurez des repas d’équipe, des moments informels agréables, créez des rituels.
  • Présentez et partagez des informations plus personnelles, allez au-delà de l’étiquette professionnelle pour voir l’humain derrière, faites du storytelling.
  • Utilisez des questionnaires d’ordre plus personnel à partager en équipe, dégagez les besoins fondamentaux de chacun et les valeurs essentielles.
  • Travaillez en duos, en binômes (et changez de coéquipier régulièrement).
  • Organisez des ateliers de travail en triades.
  • Tenez des séances de remerciement pour souligner les bons coups, célébrez les succès.
  • Tenez des séances de feedback en groupe au cours desquelles on souligne les apports positifs et on mentionne les points négatifs et les points à améliorer, et ce, pour chaque membre de l’équipe.
  • Réalisez des séances de rétroaction à 360⁰; ce qui permet d’évaluer et de gérer les comportements observables et d’améliorer le rendement en proposant des actions de développement.
  • Faites passer des tests de personnalité, dont on peut discuter en groupe pour bien connaître le fonctionnement de chacun et surtout utilisez cela pour aller au delà des clichés. Qui est la personne derrière la fonction?

TIPS pour avoir de saines confrontations:

  • Faites des mises en situation dirigées, des coachings circulaires en faisant appel à un coach externe au début.
  • Mettez en place des méthodes et offrez des grilles de lecture spécifiques et communes pour structurer pour les discussions.
  • Abordez les conflits de front par la mise en place de règles claires de communication bienveillante.
  • Formez les leaders et pas seulement des managers! Et aujourd’hui tout le monde est le leader de sa propre vie.
  • Incitez chaque membre à continuer son développement professionnel par le biais du développement personnel. Se connaître soi-même donne des clés pour aller à la rencontre véritable de l’autre.

Les senior coachs BAO Group utilisent entre autre le modèle de Lencioni pour établir des diagnostics lors des team coaching et créer des programmes sur mesure. Ils enseignent cette philosophie lors du trajet Expert Trainer Coach à l’institut BAO Elan Vital.

Lors de nos inter-entreprises Manager Coach, les responsables sont aussi sensibilisés à différentes approches pour bien intégrer que c’est le bien-être qui engender la performance et non le contraire.
Mais en fait tout est question de (retrouver) et suivre son bon sens, comme tout paysan le sait: les vaches heureuses donnent plus de lait. Et l’herbe ne pousse pas plus vite en tirant dessus.

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Daniëlle De Wilde
Senior Coach BAO Group
Directrice BAO Elan Vital Mentoring&Coaching



Catégories :Actualité BAO Entreprises, Actualité Ecole Elan Vital, Expert

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